IV.도요타의 창의적인 연구

당기기 방식에 의한 JIT를 실현하기 위하여 도요타에서는
(1) 리드타임 단축과 작업준비시간 단축
(3) 자동화(自動化)
(5) 협동 방식
(7) (1) 생산의 평준화(Load Levelling)
재공품 재고를 최소로 유지하기 위해서 여러 종류의 제품을 동시에 골고루 흐르게 하는 생산의 평준화가 이루어지고 있다. 양과 종류면에서 후속공정이 부품을 인수하는 데 변동이 심하면 선행공정은 이에 대응할 수 있도록 완충 재고와, 설비의 여유 능력, 여유 노동력을 준비해야만 한다.

도요타 생산방식 에서는 이것을 낭비요소로 파악하고, 품목별 생산량의 변동 범위를 최소로 줄 이도록 하고 있다.

품목별로 인수하는 수량의 변동폭을 작게 하기 위해서는 여러 제품을 균등 하게 섞어서(혼류생산) 생산하여 공정간의 부품을 소로트로 흐르게 한다. 이 를 위해서는 유연한 기계(설비)에서 생산품목을 빈번히 바꿀 수 있도록 작업 준비시간을 최소한으로 단축하는 것이 필요하다.

아래 표는 생산평준화를 간략히 예시한 것이다. 예를 들어 제품 A, B, C를 한달에 3000개씩 생산해야 하는 경우를 하루에 100개씩 혼류 생산하는 예이다. 혼류생산을 하게 되면 재공품 평균재고가 4500개에서 300개로 줄어든다.

생산 평준화
로트생산 1일 - 10일 : A 3000 개 11일 - 20일 : B 3000 개 21일 - 30일 : C 3000 개	평 준 화 ======>	혼류생산 A: 100개 B:100개 C:100개

평균재고

4500개(15일 작업물량) =======> 300 개(하루 작업물량)

(2) 리드타임의 단축과 준비시간의 단축
JIT와 생산평준화를 실현하기 위해서 공정별로 생산 리드타임(lead time)을 단축하고 있다. 리드타임을 단축하기 위해서는 생산로트를 작게 해야하고 따 라서 준비(교환)작업을 빈번히 해야한다.

로트 축소 : 3000개 ===> 100개

리드 타임 단축 : 1달 소요===> 하루
작업준비 횟수 : 1회/월 ===>30회/월

작업준비시간을 단축하기 위해서는 필요한 치구와 공구, 금형, 다음에 사용 할 자재를 미리 준비해 두어야 하며(이를 '외적 준비'라고 함), 기계를 정지시 킨 동안 치구와 금형을 재빨리 설치한다(이를 '내적 준비'라고 함). 이러한 준 비시간의 단축은 IE기술진이 추진하는 것이 아니라 QC서클과 같은 현장 작업 자들의 소집단 활동으로 이루어지고 있다. 도요타에서는 준비작업을 10분 이 내에 마치는 '한단위 준비시간'(single set up)을 실현하고 있다. 준비작업의 개선뿐만아니라 공장내 다른 문제에 대해서도 개선하고 있는 것이다.
참조: 191페이지 (도표 8-1) 금형높이를 표준화한 라이너 사용의 예
196페이지 (도표 8-5) 금형지지대 높이를 표준화하여 준비작업의 단축

작업준비는 크게 외적 준비와 내적준비로 구분하여 개선하고 있다.

작업 준비 = 외적 준비 + 내적 준비

프레스 공정을 예를 든다면, 프레스의 가동중에 외부에서 사전 준비를 하는 것이 외적준비이다. 프레스의 가동을 중지하고 재빨리 금형을 바꾸는 것을 내적준비라고 한다. 또요타에서는 이 내적준비작업을 10분이내(이를 single setup) 또는 1분이내(one touch setup)로 하고 있다.

생산 리드타임의 단축과 준비시간의 단축은 생산평준화와 당기기 방식에 의한 JIT의 선결과제이다.

도요타에서는 준비시간 단축을 위해서 여러가지 창의적인 고안을 하고 있다.
참조: 197페이지 (도표 8-6) 빠른 잠금장치의 예
197페이지 (도표 8-7) 끼움방식으로 신속히 장착하는 예

(3) 유연한 작업장(少人化)
과잉의 생산능력, 여유인력을 유지하지 않고서 수요량의 변화에 적응하기 위해서, 도요타 생산방식에서는 인력을 신축성있게 조정하여 배치하는 소인화 를 이룩하고 있다. 소인화는 수요변동에 따라 작업자의 수를 증감하는 것으로, 작업자를 다기능화하고 기계 설비를 U자형으로 배치하여 작업자의 작업범위 를 쉽게 확대 또는 축소할 수 있는 것을 말한다.
참조: 246페이지 (도표 11-6) 6종류의 부품을 제작하는 연결라인
246페이지 (도표 11-7) 1월의 작업자간 작업배분
247페이지 (도표 11-8) 2월의 작업자간 작업배분

소인화를 위해서는 공정별로 생인화(省人化)가 이루어져야하고, 표준작업 편 성표의 계속적인 재평가와 정기적인 수정, 그리고 직무순환이 이루어져야 한 다.

(이러한 소인화는 미국의 단일 기능 작업자에 의한 직무 세분화와는 큰 대 조를 이룬다.)

소인화의 예:

하루 필요량	소인화(少人化)	사이클 타임
1000개	10인 배치	1개/28초
800개	8인배치	1개/36초

다기능화 비율의 예
10인이 각자 1 가지 일 :
..............................10인 x 1 가지 일
다기능화 비율 = --------------------- x 100% = 10%
..............................10인 x 1 가지 일
10인이 각자 6 가지 일 :
..............................10인 x 6 가지 일
다기능화 비율 = --------------------- x 100% = 60%
..............................10인 x 10 가지 일

수요량의 변화에 따라 인력을 신축성있게 배치하는 것을 소인화라고 함.
- 사이클 타임에 따라 인원의 증감
- 다기능공, 직무 순환 배치, 소인화(省人化)
미국은 직무 세분화와 단일 기능 작업자임
- 생산성이 낮고 임금상승이 주요한 관심이 되고 있음.
참조: 256페이지 (도표 11-14) 캐터필러사의 기계가공라인의 직종
258페이지 (도표 11-15) 직급별 시간당 기본임금률

(4) 자동화(自動化)
수작업을 기계작업으로 전환하는 기계적인 자동화(automation)는 불량품을 대량으로 발생시킬 수 있는 위험이 있다. 따라서 도요타에서는 자동화에서 불 량이 생기지 않도록 불량을 스스로 감지하고 조치하는 방식을 공정별로 개발 하고 있다. 이것을 사람 人변이 있는 自動化(autonomation; 動자 앞에 人변을 붙여서 사용)라고 부르고 있다.

자동(人)화는 불량품의 발생을 자동적으로 감시하고, 이상이 발견되면 현장 의 작업자가 생산라인을 정지시켜 문제를 해결함으로써 불량품의 발생을 자 주적으로 관리하는 품질보증활동이다. 이를 위해 안돈(신호등), 호출등 등을 이용하여 눈으로 보는 관리를 실시하고 있다. 또한 기계 설비를 자동화할 때 작업자를 기계에 예속시키는 것이 아니라 기계 설비의 주체가 되도록 하여 인간성이 존중된다.
참조: 350페이지 (도표 14-9) 호출등, 안돈 및 정지신호등
350페이지 (도표 14-10) 기계보전안돈

.....자동화: 수작업을 기계작업으로 전환하는 것. 이것은 불량품을 대량으로 발생시킬 수 있음.
.....자동(人)화: 불량이 전혀 생기지 않도록 조치함(바카요케 방식).
불량품 발생을 자동으로 감시하고, 이상이 발견되면 라인을 정지시키는 방법

- 도요타의 품질관리 활동: 검사와 표본추출 --> 자체 전수검사 --> 전사적인 기능별 관리 시스템
참조: 334페이지 (도표 14-1) 도요타의 품질관리활동 전개

(5) 개선활동과 창의적인 연구
생산시스템에는 여러가지 낭비요소가 숨어 있다. 도요타 생산방식에서는 낭 비에 대한 끊임없는 개선활동과 창의적인 연구에 의한 고안을 작업자로부터 창출해 내고 있다. 위로부터의 지시보다는 인간존중을 바탕으로 한 자주적인 관리를 장려하고, 보상제도보다는 수치심과 자랑으로 동기를 부여하고 있다. 5S 활동(정리, 정돈, 청소, 청결, 준수), 품질 서클활동과 각종 연구회, 세미나, 신기술 연구회, 실천 분석회, 조장(組長)들의 연구회등을 통하여 개선활동과 창의적인 연구를 계속하고 있다.

.....낭비에 대한 끊임없는 개선활동과 창의적인 연구와 고안을 높이 평가함. 지식과 정보를 전 종업원으로부터 창출해내는 방법이 되고 있음.
.....- 위로부터의 지시보다는 자주적인 관리를 장려함.
.....- 보상제도보다는 수치심과 자랑을 중시하는 동기부여 방식
.....- 5 S 활동: 정리, 정돈, 청소, 청결, 수칙준수 (참조: 제 13장)
.....- QC 서클활동과 각종연구회, 세미나, 신기술 연구회, 실천 분석회,
...... F연구회 등(참조: 제 12장, 제 22장)

(6) 협동방식으로서의 도요타 시스템
도요타 시스템을 기존의 생산시스템(포드방식)과 비교해서 '팀워크와 참여 경영'이라고 표현하고 있다. 또 도요타 생산방식을 일본 외의 다른 나라에서 도입하는데 가장 큰 장애 요소로서 노사관계와 하청관계를 들고 있다. 이것은 도요타 생산방식이 실제 내용면에서 보면 긴밀한 협동방식이라는 것을 의미 한다.

협동방식으로서의 도요타 생산방식은 아래와 같이 4가지로 요약할 수 있 다.

① 작업자 상호간의 협동
작업자 상호간의 '서로 돕기운동'을 위한 공동 작업영역(바톤 터치구역)으 로 설정하는 것과 직무순환과정에서 서로 배우고 가르치는 풍토 등은 작업자 상호간의 긴밀한 협조와 의사 소통을 보여주는 예이다.

서로 돕기운동을 위한 바톤 타치구역 설정(참조: 페이지 178~179)
직무순환과정에서 서로 배우고 가르치는 풍토를 조성(참조: 254페이지)

② 작업자와 관리자간의 협동
현장 관리자와 작업자간의 표준작업의 습득과정, 신뢰관계에 의한 협동 등은 작업자와 관리자간의 긴밀한 의사소통과 협동관계를 보여주는 예이다.

현장관리자와 작업자간의 긴밀한 협조와 의사소통.
표준작업의 습득과정(참조: 235페이지), 신뢰관계에 의한 협동(참조: 275페이지)