도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다. 도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 맘큼만 유지하면서도 효율을 극대화할 수 있도록 작업 정 보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다.도요타 생산시스템은 2차대전후 일본에서 자동차 산업의 부흥을 위한 오랜(1943-1973) 노력 의 결실로서 현장에서 고안되고 개선되어 완성된 새로운 생산방식이다. 당시 일본은 부족한 자본과 열악한 설비로서 미국 포드 자동차의 컨베이어 방식을 이용한 대 량 생산방식과 경쟁하여야 하였다. 국내시장 수요가 적은 일본은 대량 생산의 미국방식은 부적합하였다. 따라서 그때 그때의 수요(JIT:Just-in-Time)에 맞추어 공급할 수 있는 생산 방식의 개발이 필요하였다. 원가를 절감하고 생산성을 향상시켜 이익을 증대하기 위해서는 모 든 낭비를 찾아내어서, 그 원인을 하나 하나 조사하고, 창의적인 개선책을 고안해 냄으로써 새로 운 생산방식으로 발전하였다. 도요타 시스템은 제1차 오일 쇼크(1973-1977)의 불황속에서 원가절감과 생산성 향상을 꾀하 던 일본의 다른 산업에 확산되었고, 새로운 생산방식으로서 세계적인 주목을 받게 되었다. 도요 타 시스템은 도요타 생산방식, 린 생산방식(Lean Production System: 긴축의날씬하고 기민한 생 산방식)으로도 불려지고 있다. 도요타 생산방식의 역사
도요타 사기이찌(1867 - 1930) 발명왕: 자동직기 발명, 자동화의 아이디어 도요타 기이찌로( ? - 1957) 도요타자동차 공업 창시, 일본식 생산방식: JIT 아이디어 도요타 에이찌 오노 다이이찌 1936: 나고야 공업고등학교 졸업, 도요타 방직 입사 1943: 도요타 자동차 공업 입사 도요타 자동차의 공장장, 부사장 도요타시스템의 실질적인 창시자
(1). 생산흐름 = 강물 흐름
도요타에서는 생산 흐름을 강물의 흐름으로 이해하고 있다.
생산의 흐름을 강물에 비유하면, 상류에서 하류까지의 강물의 총량은 공장의 재공품 재고에
해당하고, 강물의 깊이는 재고비율( = 재고량/판매량)을 나타낸다. 도요타에서는 강물의 총량을
줄이는 대신, 흐름을 빠르게하여 효율을 올리고 있다.
재공품 재고량 = 강물의 총량
재고량 / 판매량 = 강물의 깊이
생산의 리드타임 = 강물의 흐름 속도
하루 생산량 = 하루 흐름 량
강물 총량은 적게 !
강물 깊이는 얕게 !
흐름은 빠르게 !
(2). 낭비 속에 숨어 있는 장애요소
강바닥에는 흐름을 방해하는 커다란 바위덩어리가 숨어있다. 강바닥에 숨어있는 바위덩어리는
기계고장, 품질불량, 공급차질과 같은 생산의 장애요소에 해당한다. 그러나 이러한 장애요소는
과잉재고와 과잉 생산능력 (인력, 설비)이라는 강물 속에 잠겨서 보이지 않고 있다.
기계고장, 품질 불량 = 흐름 장애
공급차질 = 흐름 장애
긴 작업준비 시간 = 흐름 장애
낭비유발의 경로:
도요타에서는 우선 제1차적인 낭비를 과잉의 생산능력과 인력으로 보고 있다. 이러한 1차
적인 낭비는 과잉생산이라는 2차적인 낭비를 유발하고, 이는 다시 과잉재고라는 3차 낭비, 그리
고 그 재고를 관리하기위한 새로운 창고와 설비, 컴퓨터 도입과 같은 4차적인 낭비를 유발하
는 것이다. 이러한 낭비에 의해서 각종 흐름 장애요소가 눈에 드러나지 않는 것이다.
(3) 당기기방식에 의한 장애요소 제거
도요타 생산방식에서는 이러한 낭비 유발의 경로를 끊기위하여 필요한 양을 팔리는 대로
만든다'는 JIT원칙을 세우고 있다.
지금까지는 공정의 상류에서 원자재와 물품이 흘러오기 때문에 생산하여 흘려보내는 밀어
내기 방식이었다. 그러나 도요타에서는 하류에서 필요한 제품을 빼내기 때문에 상류에서 물
품이 흘러 들어와서 보충하는 당기기방식(PULL SYSTEM)으로 관리하고 있다. 즉, 하류에서
강물을 필요한 만큼 끌어가기 때문에 강물이 얕아지고 강물 속에 숨어 있는 각종 장애요소를
찾아낼 수 있는 것이다.
(이러한 당기기방식의 상호 의존성을 '간판방식'으로 관리하고 있다.)
(4)도요타에서의 개선의 경로
도요타에서는 생산시스템 속에 흐름의 장애요소가 각종 낭비에 의해 가려져서 눈에 보이지 않
는다고 파악하고 있다. 숨겨져 있는 장애요소를 제거하기 위한 개선 활동은 아래의 순차적인
연계를 갖고 있다.
참조: p.23. <도표 1-1> 낭비를 줄여서 원가절감을 추진하는 개선의 경로
목표: 원가절감과 생산성 향상: 이익증대
<=== ⑥ 각종 장애 요소 제거
<=== ⑤ 개선활동: 창의적인 고안
<=== ④ 장애요소를 가시화: 눈으로 보는 관리
<=== ③ 낭비 절감
<=== ② 종업원 존중, 창의력 존중, 칭찬과 수치심
<=== ① 신뢰를 중시하는 의식이 바탕
질문 1. 강물의 흐름으로 생산흐름을 이해할 때, 다음 중 비유가 잘못된 것은 ?
a. 공 장의 재공품 재고 = 강물의 유량
b. 생산 리드타임 = 강물의 흐름속도
c. 생산성 = 강물의 깊이
d. 기계고장, 품질 불량 = 흐름의 장애요소
질문 2. 다음 중 생산흐름의 장애요소를 감추게 하는 낭비가 아닌 것은 ?
a. 충분한 생산인력
b. 충분한 설비 능력
c. 충분한 부품재고
d. 필요한 량 만큼만 유지하는 부품재고
질문 3. 낭비유발의 제 1차적인 원인은 무엇인가? ( )
질문 4. 다음 설명이 맞으면 0 하시오.
(1) 도요타 시스템은 생산 현장에서 고안되고 개선된 것이다. ( )
(2) 도요타 시스템은 대학에서 이론적으로 만들어서 현장에 적용한 것이다. ( )
(3) 도요타에서는 생산량이나 생산성을 높이는 것 보다는, 필요할 때에 필요한
량만큼 생산할 수 있도록 생산능력을 기민하게 활용하는 것을 중시한다. ( )
(4) 도요타에서는 생산량을 늘리고 생산성을 높여서 대량 생산에 의한
원가 절감을 더 중시한다. ( )
질문 5. 아래의 낭비를 낭비 유발의 경로에따라 순서대로 나열하시오.
( 예:: a -> b -> c -> d ->)
( )
(a). 과잉생산
(b). 과잉생산 능력
(c). 과잉재고
(d). 재고관리영 컴퓨터 시스템
질문 6. 다음에서 개선의 경로를 순서대로 적으시오.
( )
(a). 신뢰를 중시함
(b). 낭비를 줄임
(c). 장애요소의 가시화
(d). 창의적인 연구 개선
도요타 생산시스템은 후속공정이 인수해 간 수량 만큼 선행공정에서 생산해서 보충해 주는 당
기기 방식으로 JIT를 실현하고 있다. 도요타에서는 이러한 상호 의존성을 '간판 방식'으로 관리
하고 있다.
간판은 공장내에서 각 공정간의 생산량을 원활하게 관리하는 정보시스템이다. 간판을 작업의
물량과 결합함으로써 생산과 인수를 자율적으로 지시하고, 생산흐름을 눈으로 볼 수 있게 함으
로써 자율적인 생산관리를 이룩하고 있다. 각 공정에서는 간판에 의해 필요한 양을 지시받지
않으면 생산을 하지 않게 된다. 따라서 재공품 재고는 최소한으로 유지된다. 간판은 생산량을 관
리하는 것만이 아니라 낭비를 없애고 생산성을 향상시키도록 개선활동도 자극한다.
{{
인수 간판이 지시하는
내용:
}}
{{
생산지시 간판이 지시하는
내용:
}}
{{
스토어의 어느 주소로 가서,
어떤 박스에 들어 있는,
어떤 부품,
몇개를,
어느 공정으로
가겨와야 하는가?
}}
{{
어떤 부품,
몇개를,
어느 공정에서 만들어서,
어떤 박스에 넣어서,
스토어의 어느 주소에 갖다
놓아야 하는가?
}}
{{
}}
후속공정이 인수해 간 수량 만큼 생산해서 보충해 주는 간판 운영방법
<별첨 그림>
- 눈으로 보는 관리, 유휴인력의 가시화
참조: p.54 <도표 2-9> 간판의 순환 과정,
간판 활용의 예
① 신발 생산공정
② (주) 한국와이퍼 (안산)
③ (주) 기아정기 (창원)
간판 사용 규칙,
규칙 1. 간판에 의해서만 부품을 인수한다.
규칙 2. 간판에 의해서만 부품을 생산한다.
규칙 3. 불량품을 흘려서는 안된다.
규칙 4. 간판에 표시된 수량과 실제 수량은 반드시 일치해야 한다.
규칙 5. 간판 매수는 될수록 줄인다. (재고가 줄어드니까!)
질문1. 다음 중 간판의 활용효과가 아닌 것은? ( )
(a) 필요한 물품은 필요한 시기에 필요한 양만큼 생산한다.
(b) 눈으로 보는 관리가 가능해진다.
(c) 과잉생산을 억제한다.
(d) 관리비용을 줄인다.
(e) 충분한 완충재고를 확보한다.
질문 2. 다음 중 간판의 활용규칙이 아닌것은? ( )
(a) 간판에 의해서만 부품을 인수한다.
(b) 간판에 의해서만 부품을 생산한다.
(c) 불량품을 흘려서는 안된다.
(d) 간판에 표시된 수량과 실제 수량은 반드시 일치해야 한다.)
(e) 간판이 없어도 필요하면 급히 생산한다.
질문 3. 다음이 맞으면 0표 하시오.
(a) 간판을 줄이면 제공품 재고가 줄어든다. ( )
(b) 경우에 따라서는 간판의 수량과 실제수량이 일치하지 않는다. ( )
질문 4. 당기기 방식을 위한 눈으로 보는 정보교환 수단은 무엇인가?
( )
질문 5. 당기기 방식을 활용하는 이유가 아닌것은? ( )
(a) JIT를 실현하기 위하여
(b) 재고를 충분히 확보하기 위하여
(c) 장애요소를 발견하기 위하여
(d) 낭비를 제거하기 위하여
Ⅵ. 도요타 생산방식의 추진
+-------------------+ +------------------+
| 現 생산시스템 |----------------------->|도요타 생산시스템 |
+-------------------+ +------------------+
| |
+----------------------+ | | +---------------------+
| (1) 경영자 의지 | | | | (1)재공품 재고의절감|
| (2) 종업원 참여 | | | | (2)리드타임 단축 |
| (3)새로운 생산관리 +------+ +-------+ (3)작업준비시간 단축|
| 기술의 구축 | | (4)다기능화 60% |
| (간판, JIT, 당기기) | | (5)불량률 100PPM |
+----------------------+ +---------------------+
戰略 目標
<그림> 도입의 전략과 목표
<표> 도요타 생산방식 도입 프로젝트의 예
{{
}}
{{
프로젝트
}}
{{
프로젝트 담당팀
}}
{{
목표
}}
{{
전략적 차원
(정책)
}}
{{
1. 경영자의 의지표명
2. 종업원의 참여 분위기
조성
3.새로운 생산관리기술
구축 을 위한 기본 방향 설
정
}}
{{
정책결정팀
(최고 경영층)
프로젝트 관리팀
(중간층 중심)
세부 프로젝트 담당팀
(중간층 + 현장사람:
프로젝트별로 구성)
上向式 추진
}}
{{
목표 설정
(린 생산방식)
1.재공품재고 절감
2.평준화, 리드타임 단축
3.한 단위 준비시간(10분
내)
4.다기능화 60% 달성
5.불량율 100PPM
}}
{{
세부 전략차원
(실천방안)
}}
{{
1. 5S운동의 전개
2. 공정의 준비작업 개선
3. 표준작업 편성
4. 작업자의 다기능화
5. 공정배치개선
6. 임금제도의 보완
7. 자체 품질보증 활동
8. MRP와 JIT의 통합
9. 간판활용
10. 교육·훈련
}}
{{
}}
VII. 앞으로의 과제
과거의 전통적 협동방식을 어떻게 되살릴 것인가?
1. 서양에서 동양으로
포드 방식 ==> 도요타 방식
===> 한국식 협동방식 ?
2. 동양: 한국과 일본의 비교
일본 한국
---------------------------------------------
의식 집단의식 ?
일 일벌레 ?
기업 사회에 성실함 ?
경영 조화와 질서 ?
철학 日本人論 ?
3. 지식의 창출과정
지식창출 과정
{{
지식을 실행에 옮김 (仁)
}}
{{
}}
---------------
↑ ↓
{{
새로운 지식 창출 (智)
}}
{{
}}
↑
{{
조직내에서 새로운
질서를 흡수함(禮)
}}
{{
}}
{{
질서를 지킴 (義)
}}
{{
}}
{{
공동체 의식, 상호 신뢰 (信)
}}
{{
}}
4. 연대의 협동방식?
도요타 생산방식을 추진하기위해서는 장기적 정책이 설정되어야 한다. 아울러 이러한 새로
운 생산시스템을 받아들일 수 있는 분위기를 조성하고 그것을 종업원의 참여와 창의속에서
추진해야한다. 도요타 생산방식을 추진하기 위한 전략과 목표를 <그림> 과 같이 모형화하
여 나타낼 수 있다.
도요타 생산방식을 도입하기 위해서는 다음의 3가지 '도입의 전략'을 가져야 한다.
① 경영자의 의지 표명이 먼저
생산시스템에서 '낭비'요소를 제거하여 군살이 없는 도요타 생산방식으로 개선한다는 경영
자의 의지가 기업전체에 확고히 표명되어야 한다. 이와 함께 근로자 및 관리자들에게 '직장
의 안전'을 확고히 보장하면서 인간존중, 근로자존중을 통한 참여의 동기를 이끌어내야 한다.
② 종업원의 참여 속에
변화에 대한 거부감을 갖지 않고 스스로 적극적으로 참여할 수 있어야 한다. 공정에서 경
험에 의한 생산기술(know-how)이 종업원의 자발적인 참여에 의해서 공유될 수 있어야한다.
개선이 설비투자나 새로운 생산기술, 자동화만으로 주도되어서는 안된다.
③ 새로운 생산관리 기술을 구축해야:
현재의 밀어내기식 생산관리를 간판을 이용하여 당기기 방식의 흐름을 조절해 나간다는 방
침을 세운다. 또, 재공품 재고를 줄이고, 원자재에서 완성품 생산까지의 리드타임을 단축한
다는 방침을 세운다. 새로운 생산관리 기술은 각 공정에서늬 준비작업을 개선하고, 표준작업
을 마련하고, 다기능화의 비율을 높이고, 자동화에 의해 자체 품질보증활동을 강화한다는 세
부사항을 포함해야 할 것이다.
이러한 도입의 전략을 생산시스템(또는 기업전체)에 아래와 같이 구체적인 목표로 설정할
수 있을 것이다.
① 공정간 재공품 재고를 현재 3 - 7일간의 작업량에 해당하는 것을 → 1일 작업량으로
줄인다는 목표를 제시한다.
② 생산리드타임도 현재 15 - 25일 소요→ 3일 → 1일소요로 목표를 제시한다.
③ 작업준비시간을 2시간 → 30분 → 10분으로 단축한다.
④ 경험적 생산기술을 작업자간에 서로 공유한다. 이를 구체적인 목표로서 나타내기 위해
서 다기능화 비율을 60% 목표로 설정한다.
⑤ 불량률 100PPM을 달성한다.
2 도입을 위한 세부 전략과 프로젝트 수행
Ⅴ. 도요타시스템의 도입
(1) 도요타생산시스템으로 전환, 개선하는 절차: 제22장 참조
1단계: 최고경영층의 확고한 의지표명
2단계: 프로젝트팀의 편성
3단계: 시험프로젝트의 수행
4단계: 하류공정에서 상류공정으로 확산
(2) 프로젝트 수행
도입전략 + 목표설정 ⇒ 세부전략으로 나타내어 실행하는 프로젝트 수행에서는
첫째, 프로젝트 수행을 위한 팀을 구성하여 분석 → 검토 → 방안마련으로 수행되어야 한
다.
둘째, 프로젝트에 의한 방안의 실제 실행은 상향식(上向式)으로 자발적으로 이루어져야 한
다.
이를 위해서는 그림 7. 에서 보는 바와 같이
(1) 정책결정팀이 구성되어서 장기적인 정책을 세운다.(최고경영층)
(2) 프로젝트 관리팀은 본 도입의 전략에서 설명한 개선방향과 선정된 목표에 맞추어 도요
타 생산방식에 대한 최종 목표를 구체적으로 모형화한다. 프로젝트 관리팀은 주로 중간이상
관리층(공장장 또는 조장)으로 구성하여 세부 프로젝트 수행팀을 구성하고 성과를 수시로 검
토한다. (최고경영층 + 중간관리층 + 현장작업자)
(3) 세부 프로젝트 담당팀은 10가지의 세부전략별로 관련 담당자를 포함 시켜서 구성한다.
(중간관리층 + 현장 작업자)
+-------------------+ +------------------+
| 現 생산시스템 |----------------------->|도요타 생산시스템 |
+-------------------+ +------------------+
| |
+----------------------+ | | +---------------------+
| (1) 경영자 의지 | | | | (1)재공품 재고의절감|
| (2) 종업원 참여 | | | | (2)리드타임 단축 |
| (3)새로운 생산관리 +------+ +-------+ (3)작업준비시간 단축|
| 기술의 구축 | | (4)다기능화 60% |
| (간판, JIT, 당기기) | | (5)불량률 100PPM |
+----------------------+ +---------------------+
戰略 目標
<그림> 도입의 전략과 목표
<표> 도요타 생산방식 도입 프로젝트의 예
{{
}}
{{
프로젝트
}}
{{
프로젝트 담당팀
}}
{{
목표
}}
{{
전략적 차원
(정책)
}}
{{
1. 경영자의 의지표명
2. 종업원의 참여분위기 조
성
3. 새로운 생산관리기술구축
을 위한 기본 방향 설정
}}
{{
정책결정팀
(최고 경영층)
프로젝트 관리팀
(중간층 중심)
세부 프로젝트 담당팀
(중간층 + 현장사람:
프로젝트별로 구성)
上向式 추진
}}
{{
목표 설정
(린 생산방식)
1.재공품재고 절감
2.평준화, 리드타임 단축
3.한 단위 준비시간(10분
내)
4.다기능화 60% 달성
5.불량율 100PPM
}}
{{
세부 전략차원
(실천방안)
}}
{{
1. 5S운동의 전개
2. 공정의 준비작업 개선
3. 표준작업 편성
4. 작업자의 다기능화
5. 공정배치개선
6. 임금제도의 보완
7. 자체 품질보증 활동
8. MRP와 JIT의 통합
9. 간판활용
10. 교육·훈련
}}
{{
}}
<표 8> 린 생산방식 도입 프로젝트의 예
{{
}}
{{
프로젝트
}}
{{
프로젝트 담당팀
}}
{{
목표
}}
{{
전략적 차원
(정책)
}}
{{
1. 경영자의 의지표명
2. 종업원의 참여분위기 조
성
3. 새로운 생산관리기술구축
을 위한 기본 방향 설정
}}
{{
정책결정팀
(최고 경영층)
프로젝트 관리팀
(중간층 중심)
세부 프로젝트 담당팀
(중간층 + 현장사람:
프로젝트별로 구성)
上向式 추진
}}
{{
목표 설정
(린 생산방식)
1.재공품재고 절감
2.평준화, 리드타임 단축
3.한 단위 준비시간(10분
내)
4.다기능화 60% 달성
5.불량율 100PPM
}}
{{
세부 전략차원
(실천방안)
}}
{{
1. 5S운동의 전개
2. 공정의 준비작업 개선
3. 표준작업 편성
4. 작업자의 다기능화
5. 공정배치개선
6. 임금제도의 보완
7. 자체 품질보증 활동
8. MRP와 JIT의 통합
9. 간판활용
10. 교육·훈련
}}
{{
}}
도요타시스템을 도입하는 데는 기업의 사회적 여건, 문화적 변화와 조직의 변화를 어
떻게 수용할 것인가에 많은 관심
과거: 미국의 대량생산방식을 어떻게 수용할 것인가?
현재: 집단을 중시하는 일본인의 의식에 기초를 둔 문화, 사회, 조직특성을 어떻게 소
화할 것인가?
우리나라: 과거의 전통적 협동방식을 어떻게 되살릴 것인가?